Introdução

A liderança exerce papel fundamental na organização do trabalho, na motivação das equipes e na construção de ambientes profissionalmente saudáveis. Um líder ético utiliza sua autoridade para orientar, apoiar, definir responsabilidades e favorecer o desenvolvimento dos trabalhadores. Entretanto, algumas pessoas empregam sua posição hierárquica como instrumento de controle, intimidação e obtenção de benefícios pessoais.

A liderança manipuladora caracteriza-se pelo uso recorrente de estratégias destinadas a influenciar pensamentos, emoções e comportamentos sem transparência. Em vez de apresentar objetivos e critérios claramente, o líder pode explorar o medo, a culpa, a insegurança e a necessidade de aprovação dos trabalhadores. Quando persistentes, tais condutas aproximam-se da liderança abusiva e podem comprometer a saúde mental, as relações profissionais e o desempenho organizacional (TEPPER, 2000).

Características da liderança manipuladora

Uma das principais características desse tipo de liderança é a contradição entre o discurso e a prática. O líder pode defender publicamente valores como participação, respeito e cooperação, mas agir de maneira autoritária e intimidatória em situações nas quais seu comportamento tenha menor visibilidade.

Segundo Lipman-Blumen (2005), líderes considerados tóxicos podem manter sua influência porque exploram necessidades psicológicas dos seguidores, como o desejo de pertencimento, estabilidade, reconhecimento e proteção. Dessa forma, a autoridade formal transforma-se em um mecanismo de dependência emocional e profissional.

Outra característica é a utilização seletiva de informações. Alguns trabalhadores recebem orientações privilegiadas, enquanto outros permanecem desinformados. Isso permite ao líder controlar decisões e responsabilizar determinados profissionais por falhas decorrentes da própria comunicação deficiente.

O favoritismo também pode ser usado como estratégia de manipulação. Elogios, oportunidades e benefícios são concedidos a quem demonstra lealdade pessoal, enquanto aqueles que questionam decisões podem ser isolados, desqualificados ou excluídos. Esse comportamento favorece a divisão da equipe e reduz a confiança entre os trabalhadores.

Estratégias de manipulação

Entre os comportamentos frequentemente associados à liderança manipuladora, encontram-se:

• distorção ou ocultação de informações; 
• mudança constante de regras e critérios; 
• promessas que não são cumpridas; 
• utilização da culpa para conseguir obediência; 
• ameaças explícitas ou veladas; 
• apropriação dos méritos da equipe; 
• transferência de responsabilidade pelos próprios erros; 
• estímulo à competição destrutiva; 
• disseminação de rumores e conflitos; 
• exposição ou humilhação pública; 
• isolamento de trabalhadores críticos; 
• negação de orientações anteriormente apresentadas. 

Uma estratégia particularmente prejudicial é o gaslighting, processo no qual a pessoa é levada a duvidar da própria memória, percepção ou capacidade de julgamento. Expressões como “isso nunca aconteceu”, “você entendeu tudo errado” ou “você está sendo muito sensível” podem ser utilizadas para invalidar experiências e preservar o poder do manipulador. Sweet (2019) explica que o gaslighting não deve ser compreendido apenas como uma interação individual, pois sua eficácia também depende das desigualdades sociais e das relações de poder existentes.

Entretanto, decisões impopulares, falhas ocasionais de comunicação ou conflitos isolados não são suficientes para caracterizar uma liderança manipuladora. É necessário observar a repetição dos comportamentos, a intenção ou função de controle, o desequilíbrio de poder e os prejuízos produzidos.

Efeitos sobre os trabalhadores

A convivência prolongada com uma liderança manipuladora pode produzir insegurança, ansiedade, irritabilidade, desmotivação e redução da autoestima profissional. O trabalhador passa a sentir que qualquer decisão poderá ser posteriormente utilizada contra ele. Como consequência, pode evitar apresentar ideias, pedir esclarecimentos ou reconhecer dificuldades.

Tepper (2000) demonstrou que a percepção de supervisão abusiva está relacionada a menor satisfação no trabalho, maior sofrimento psicológico, conflitos entre trabalho e família e maior intenção de deixar a organização. Em situações mais intensas, também podem surgir alterações do sono, dificuldades de concentração, sintomas físicos relacionados ao estresse e esgotamento profissional.

O assédio moral, quando caracterizado por práticas repetitivas de humilhação, constrangimento e desqualificação, pode comprometer a identidade, a dignidade e a saúde do trabalhador. Freitas, Heloani e Barreto (2008) ressaltam que esse fenômeno não deve ser reduzido a um simples conflito entre duas pessoas, pois está relacionado às formas de organização e gestão do trabalho.

A Organização Mundial da Saúde destaca que ambientes profissionais marcados por discriminação, cargas excessivas, insegurança, violência, assédio e comportamentos negativos representam riscos para a saúde mental (WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2022).

Consequências para a organização

A manipulação também prejudica o funcionamento institucional. Ambientes controlados pelo medo tendem a apresentar menor criatividade, comunicação deficiente e redução da cooperação. Os trabalhadores passam a concentrar energia em proteger-se, interpretar mensagens ambíguas e evitar punições, em vez de direcioná-la ao desempenho de suas atividades.

Entre as possíveis consequências organizacionais, destacam-se:

• aumento dos conflitos internos; 
• crescimento do absenteísmo; 
• elevada rotatividade de profissionais; 
• perda de trabalhadores qualificados; 
• adoecimento ocupacional; 
• redução da produtividade; 
• enfraquecimento da confiança; 
• risco de denúncias e ações judiciais; 
• deterioração da imagem institucional. 

Einarsen et al. (2020) indicam que o bullying e o assédio no ambiente profissional devem ser compreendidos como problemas organizacionais, uma vez que suas causas e consequências ultrapassam as relações individuais.

Formas de proteção e enfrentamento

O primeiro passo consiste em identificar padrões concretos. Recomenda-se registrar datas, orientações, mudanças de critérios, mensagens, testemunhas e consequências profissionais. Esses registros ajudam o trabalhador a organizar sua percepção e podem ser importantes em procedimentos institucionais ou jurídicos.

Sempre que possível, orientações relevantes devem ser confirmadas por escrito. Após uma reunião, por exemplo, o trabalhador pode enviar uma mensagem objetiva resumindo decisões, prazos e responsabilidades. Também é recomendável solicitar critérios claros para avaliações, promoções e distribuição de tarefas.

O enfrentamento deve ser realizado com prudência. Confrontos impulsivos podem aumentar o risco de retaliação, especialmente quando existe grande desigualdade de poder. Dependendo da situação, o trabalhador poderá procurar:

• setor de recursos humanos; 
• comissão de ética; 
• ouvidoria institucional; 
• serviço de saúde ocupacional; 
• sindicato da categoria; 
• Ministério Público do Trabalho; 
• orientação jurídica especializada. 

A Convenção nº 190 da Organização Internacional do Trabalho reconhece o direito de todas as pessoas a um ambiente de trabalho livre de violência e assédio, destacando a necessidade de prevenção, proteção e responsabilização (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 2019).

Quando a situação provoca sofrimento significativo, o acompanhamento psicológico pode contribuir para o fortalecimento da autoestima, o desenvolvimento de estratégias de enfrentamento e a avaliação de alternativas profissionais.

A NR-1 e a mitigação dos riscos psicossociais no trabalho

A atualização da Norma Regulamentadora nº 1, promovida pela Portaria MTE nº 1.419/2024, passou a exigir expressamente que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). A nova redação entrou em vigor em 26 de maio de 2026 e determina que as organizações considerem as condições de trabalho previstas na NR-17, incluindo os fatores psicossociais, na identificação de perigos, avaliação de riscos e adoção de medidas preventivas (BRASIL, 2024).

Os riscos psicossociais decorrem principalmente da maneira como o trabalho é planejado, organizado, supervisionado e executado. Entre os exemplos estão sobrecarga de trabalho, metas inalcançáveis, falta de autonomia, ausência de apoio das chefias, comunicação deficiente, insegurança profissional, conflitos, discriminação, assédio moral e sexual e desequilíbrio entre esforço e recompensa (BRASIL, 2025).

Nesse sentido, comportamentos de líderes manipuladores podem ser compreendidos como potenciais fontes de risco psicossocial quando produzem medo, humilhação, isolamento, competição destrutiva, instabilidade das regras ou insegurança quanto às responsabilidades. A NR-1 não tem por finalidade diagnosticar a personalidade do líder, mas avaliar se as condições e as práticas de gestão representam perigos para a saúde e a segurança dos trabalhadores.

A aplicação da NR-1 deve envolver, entre outras medidas:

• identificação dos fatores psicossociais presentes na organização;
• realização da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP);
• realização da Análise Ergonômica do Trabalho (AET), quando necessária;
• registro dos riscos no inventário do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR);
• participação dos trabalhadores e da CIPA;
• elaboração de plano de ação com responsáveis e prazos;
• adoção de medidas para eliminar ou controlar os riscos;
• acompanhamento dos resultados das intervenções;
• revisão da avaliação quando ocorrerem mudanças ou indícios de inadequação das medidas.

A avaliação deve abranger também o trabalho remoto, híbrido e o teletrabalho. O foco deve permanecer nas características da atividade e da organização do trabalho, não na investigação da personalidade, da vida privada ou da saúde mental individual dos trabalhadores (BRASIL, 2026).

No caso de uma liderança manipuladora, não basta oferecer palestras sobre saúde mental ou atendimento psicológico aos trabalhadores. As ações preventivas precisam alcançar as causas organizacionais do problema, incluindo revisão das práticas de gestão, definição de critérios objetivos de avaliação, capacitação das lideranças, criação de canais protegidos de denúncia, investigação de condutas abusivas e responsabilização dos envolvidos.

Desse modo, a NR-1 contribui para transformar situações anteriormente tratadas como conflitos particulares em questões de saúde e segurança ocupacional. A omissão na identificação, avaliação e controle desses riscos pode resultar em notificações, exigências de adequação, autos de infração e outras repercussões administrativas e jurídicas, conforme as circunstâncias de cada caso (BRASIL, 2026).

Considerações finais

Reconhecer um líder manipulador exige atenção aos padrões de comportamento e aos efeitos produzidos na equipe. A manipulação tende a prosperar em ambientes com regras pouco claras, comunicação informal, concentração de poder e baixa responsabilização das chefias.

As organizações precisam estabelecer critérios objetivos de avaliação, canais protegidos de denúncia, políticas de prevenção ao assédio e mecanismos de responsabilização aplicáveis também aos ocupantes de cargos de liderança. Liderar não significa controlar pessoas por meio do medo, mas criar condições para que trabalhem com dignidade, segurança, autonomia e confiança.

Referências

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de informações sobre os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Brasília, DF: Ministério do Trabalho e Emprego, 2025.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Manual de interpretação e aplicação do capítulo 1.5 da NR-1: Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília, DF: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora nº 1: disposições gerais e gerenciamento de riscos ocupacionais. Brasília, DF: Ministério do Trabalho e Emprego, 2026.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024. Aprova a nova redação do capítulo 1.5 “Gerenciamento de Riscos Ocupacionais” e altera o Anexo I da Norma Regulamentadora nº 1. Diário Oficial da União: Brasília, DF, 28 ago. 2024.

EINARSEN, Ståle Valvatne et al. (ed.). Bullying and harassment in the workplace: theory, research and practice. 3. ed. Boca Raton: CRC Press, 2020.

FREITAS, Maria Ester de; HELOANI, Roberto; BARRETO, Margarida. Assédio moral no trabalho. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

LIPMAN-BLUMEN, Jean. The allure of toxic leaders: why we follow destructive bosses and corrupt politicians and how we can survive them. New York: Oxford University Press, 2005.

ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO. Convenção nº 190 sobre violência e assédio. Genebra: OIT, 2019.

SWEET, Paige L. The sociology of gaslighting. American Sociological Review, Washington, DC, v. 84, n. 5, p. 851-875, 2019. DOI: 10.1177/0003122419874843.

TEPPER, Bennett J. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, Briarcliff Manor, v. 43, n. 2, p. 178-190, 2000. DOI: 10.2307/1556375.

WORLD HEALTH ORGANIZATION. WHO guidelines on mental health at work. Geneva: World Health Organization, 2022.